JYSK získal za rok 2019 ocenění zaměstnavatel roku a obhájil tak titul z roku 2018. Ocenění uděluje na základě velkého průzkumu renomovaná HR agentura Kincentric (dříve AON). Jak pracujeme se zaměstnanci a jak se nám podařilo zvládnout výzvu korony? Na jaké filozofii je naše společnost postavená a jakou firemní kulturu společnosti budujeme? Přečtěte si rozhovor Jána Debnára, CZ&SK Market leadera pro Kincentric, s generálním ředitelem JYSK Česká republika a Slovensko, Petrem Brányikem.
Pokud byste měl vlastními slovy v krátkosti představit JYSK, co byste zdůraznil? Čím je vaše společnost jiná, výjimečná?
Pravděpodobně bych vypíchnul to, že je People-oriented, což je typické pro skandinávské země, kde byla naše společnost založená. Je také velmi koncepční v tom dobré slova smyslu - dlouhodobé zkušenosti z toho, co funguje se přenášejí do „paměti" firmy a způsobů, jakými fungujeme.
Máte tedy pevné základy, na kterých můžete stavet?
Já jsem tu 13 let a když jsem přišel, existoval jeden jediný dokument, který visel v každé prodejně a nazýval se JYSK Culture - skládal se ze dvou hlavních oblastí: jak chceme, aby se k sobě lidé navzájem chovali a které hodnoty vyznáváme. Jak se projevuje člověk, který je nápomocný? Jak se projevuje člověk, který je orientovaný na cíle? Snadno se to totiž řekne, ale pokud máte popsat, jak takový člověk vypadá a co přesně dělá, začíná to být zajímavé.
Takže interpretace byla vždycky na úrovni dané země, aby si tam zreflektovala svou vlastní realitu, svůj jazyk a podobně?
Ano, hlavně, aby to všichni správně pochopili. Tento proces byl velmi užitečný a to si myslím, že patří k naší výjimečnosti.
A co zmiňovaná kultura a dokument před 13 lety, kdy jste nastupoval do JYSKu? Byla od té doby u vás nějaká větší „kulturní revoluce" nebo se tou koncepčností podařilo zachytit podstatu už tehdy a drží se stejně dodnes?
Největší posun myslím byl v uvědomění, že je potřeba detailněji podchytit její ostatní elementy, nejen hodnoty. Například právě to, jací mají být vedoucí pracovníci a přístup k zákazníkům. Co to znamená? Například dost přelomově s čím jsme přišli z Česka a Slovenska - jak to udělat tak, aby náš prodavač dokázal prodávat více lidem najednou a být přitom stále nápomocný, slušný a úspěšný? A tak jsme to začali popisovat, natočili jsme video a zahrnuli to do zmíněných tréninků a v podstatě se o tom bavíme dodnes, jelikož je to esencí naší práce.
Když vybíráte lidi k vám do JYSKu, máte nějaký „kulturně-hodnotový filtr", kde se ověřuje, do jaké míry k vám zájemce zapadne?
Ano, máme speciální testy. Je to důležité jen proto, že jsme zjistili, že si nemůžeme dovolit ani jednoho zaměstnance specializovaného jen na něco, ale každý musí zvládat širší spektrum úloh (přes základní logistiku a skladování až po práci na pokladně). Já myslím, že kdo od nás odejde, tak úplně v pohodě zvládně otevřít vlastní obchod.
Takže je potřeba zvládat komplexní role?
Ano, člověk musí mít určitou všeobecnou a inteligenční úroveň, aby to dokázal zvládnout. A potom samozřejmě chceme znát i jeho osobnostní profil, jelikož víme, který profil k nám zapadá nejlépe.
Jaká je vaše filozofie při práci s lidmi, co považujete za nejdůležitější?
Mnozí mi stále říkali, že ten a ten ještě nemůže být vedoucí, že se toho ještě musí mnoho naučit, že ještě potřebujeme školení apod. A tak jsem řekl dost, že už nechci slyšet kdo ještě musí prostudovat kolik šanonů, ale chci vidět „leader from day one“. Je jedno, jestli někdo ví hned vše, nebo ne, ale musí mít nějakou elementární schopnost se rozhlédnout a říci: „Toto asi není v pořádku“.
Je to tedy u vás spíše o přístupu k práci a chuti hledat řešení?
Přesně tak, plus nebát se udělat chybu, protože z toho se člověk jen může poučit. Představte si, že by boxer nešel do ringu po vítězství, ale s tím, že hlavně musí udělat vše proto, aby nedostal ránu. Dokážete si představit takový souboj? To je směšné, to by lidi vypískali - to přeci není život.
Prostě „Be leader from day one“ - odhodlání a ochota „jít do boje" je pro mě důležitější než znalosti.
Jakou úlohu u vás ve společnosti hraje zpětná vazba zaměstnanců? Jakými způsoby a jak často s ní pracujete?
Myslím, že minimálně půlročně se u nás konají tzv. osobní rozhovory, každý vedoucí se svými lidmi. Lidé potřebují mít bezpečí a určitý komfort, aby se vyjádřili k důležitým věcem, takový prostor jim proto vytváříme. Také pořádáme celofiremní Průzkum spokojenosti zaměstnanců - což je také forma zpětné vazby.
Minimálně dvakrát do roka tedy máte osobní setkání, kdy jdete do detailů a do kvantitativních dat z průzkumů - třeba z našeho Kincentric Best Employers průzkumu, nebo vašeho interního JYSK průzkumu?
Ano. A osobně jsem se rozhodl, že se nebudu žádných jiných účastnit. Hlavně ne tam, kde vás jiní volí a hodnotí bez vaší přímé účasti. K tomu kvantitativnímu hodnocení ještě doplním, že máme i speciální setkání - tzv. pipeline review - kde máme komplet přehled o prodejně a oblastní manažer sedí s personalistkou a obchodním ředitelem a probírají vše do detailů.
Bylo něco zajímavého, co jste se dozvěděli z plošných průzkumů?
Z osobních rozhovorů a pipeline setkání už člověk nějakým způsobem tuší a často jen dojde k potvrzení očekávaného. V čem však vidíme velkou výhodu plošných průzkumů je, že si pozorně čteme otevřené komentáře, které nám zaměstanci píší. Anonymita zajistí i větší hodnotu komentářů. Kolega Honza Bek potom připraví analýzu komentářů, kterou poté interně komunikujeme zaměstnancům zpět.
Co jsem si také všiml na vašich průzkumech je, že dlouhodobě dosahujete velmi vysokou návratnost - často nad úrovní 90 %. Co myslíte, že je klíčem k úspěchu.
Ono je to tím, že k tomu zaměstnance vyzýváme a zdůrazňujeme, jak je pro nás průzkum důležitý. Například chodím po kanceláři a ptám se, jestli mi už dali feedback přes dotazník.
Hraje tam úlohu i interní soutěživost?
Ano hraje. Ono to potom tlačí do těch až nenormálních sfér, kdy už nám pomalu 95 % nestačí a potřebujeme 96 % a ve finále chceme 98 %. Ke konci průzkumu také začínáme odpočítavat a zveřejňovat výsledky - což vytváří určitý tlak se zapojit.
Jakým způsobem jste komunikovali a oslavili nedávný zisk titulu Kincentric Best Employer?
Zaměstnanci nám dali vysvědčení, komunikovali, že to, co děláme je v podstatě dobré a stačilo to na výhru u vás. Jsem za to samozřejmě vděčný, zaměstnancům jsem poděkovali a v podstatě jim děkujeme všude, kam chodíme. Nejsme hrdí na sebe, ale jsme hrdí na ně, že nás takto vnímají.
Jaká byla pro vás zkušenost se situací okolo COVID-19?
Byl jsem překvapený z toho, jak jsme v podstatě přes noc museli zavřít. První týden byl sanitární a připravovali jsme se na to, že budeme pořádat školení, pracovat na věcech, na které nebyl předtím čas a snažit se lidi udržet blízko k práci. Byl jsem mile připravený z pozitivní reakce zaměstnanců z návratu, že se lidem nechtělo být zadarmo doma a také cítili, že je dobré něco pro JYSK udělat.
Myslíte si, že tato situace bude mít na váš business nějaký dlouhodobý dopad?
Rádi bychom pracovali stejně. Vůbec celá filozofie firmy je expandovat. Stále je jedna z klíčových věcí to, že chceme být blízko k našim zákazníkům, chceme být lokální.
Stále tedy zůstává preference být lidem blízko fyzicky, ne online?
Ano, věříme, že fyzický kontakt, vidět zákazníky z očí do očí, aby viděli, že existujeme, že jim dokážeme poradit, a že dáváme práci lidem v regionech je lepší než jakýkoli online marketing. Otevřít prodejnu je lepší než tisíc billboardů a reklam.
Děkuji za rozhovor. Je na závěr ještě nějaká myšlenka či poselství, s kterým byste se chtěl rozloučit?
Jako nám říkaly naše matky, když něco děláš, dělej to pořádně. Slyšel jsem to už asi tisíckrát a myslím, že to platí i při práci s lidmi. Pokud se nedostaneme do této úrovně, tak se budeme potácet s nějakým amatérismem. Stále to nebude Federer, nebude to Messi - bude to jen nějaká místní liga, kde se poví: „Však mně to v podstatě nezajímá". Když například namísto 100 uděláte 99 a povíte si, že to nevadí, nakonec vás to i tak ve finále doběhne. V práci je to podobné, lidé toho často vědí o mnoho více než jsou v dané situaci ochotní udělat. Je to otázka osobního přístupu a já to proto zaměstnancům často připomínám.