V e-časopisu Firemní vzdělávání se objevil rozhovor s naším HR manažerem Janem Bekem. Přečtěte si, jak v JYSKu zvládáme nábor zaměstnanců, jak pečujeme o (nejen) mladou generaci a díky čemu jsme získali ocenění Zaměstnavatel roku 2019 a 2019.
Jan Bek je již 13 let HR manažerem v dánském maloobchodním řetězci JYSK. Můžete namítnout, že pro něj pak musí být
práce nezáživnou rutinou. Ale on tvrdí: „JYSK se vyvíjí tak rychle, že jsem se tu za celou dobu ani na chvíli nenudil."
Obchod s nábytkovým zbožím již mnoho let okupuje (přinejmenším marketingově) IKEA. V čem je dánský JYSK oproti tomuto švédskému řetězci specifický?
IKEA má své obchodní domy ve třech největších městech v ČR a SR. Naproti tomu je strategií JYSKu být našim zákazníkům nablízku, být jim v jejich městě dobrým sousedem od vedle a zároveň jim být dosažitelný nanejvýš na jedno kliknutí počítačové myši. V ČR a SR provozuje JYSK už 140 prodejen, jsme už tak téměř všude, začali jsme otvírat prodejny už i v menších okresních městech, což pro nás bylo dříve těžko myslitelné. Přibližně 6 let velmi úspěšně funguje i náš online prodej, který nabízí podstatně širší sortiment, než mohou zákazníci JYSKu vidět v našich prodejnách.
Vybrat vhodné lidi bylo v poslední době víc než náročné. Jak jste si s náborem zaměstnanců poradili?
Počet zájemců o práci v JYSKu se výrazně zvýšil, a to ještě v období před dopadem vládních „anti COVID" opatření na maloobchod, který vážně zasáhl především prodejce módních značek. Ale ještě docela nedávno jsem přesvědčoval klienty
na úřadech práce, aby se ucházeli o práci u nás. Situace na trhu práce byla velmi těžká, hledali jsme kandidáty, kde se jen dalo. V tomto prostředí se však nepohybují kandidáti, které potřebujeme.
Hlavní roli při zajištění vyššího počtu kandidátů hrálo nastartování procesu budování značky JYSKu jako skvělého zaměstnavatele tzv. employer brandingu, kdy nám pomohl i zisk titulu KINCENTRIC Zaměstnavatel roku 2018 a 2019 a také zavedení nové HR platformy pro správu a komunikaci s kandidáty. Při náboru rozhoduje rychlost reakce a udržení aktivního kontaktu s kandidátem
po celou dobu náborového procesu. A k tomu nám nová platforma výrazně pomáhá.
Řada odborníků tvrdí, že klíčem k nastupující mladé generaci je mj. péče o jejich rozvoj.
S tím souhlasím. Podle výsledků mezinárodního průzkumu, který JYSK před dvěma lety udělal mezi respondenty z generací Y a Z vyplývá, že mladí lidé od zaměstnavatele očekávají kariérní a rozvojové příležitosti a též velkou míru uznání. Dále by pro ně práce měla být zábavou a měla by jim umožňovat life balance. Toto platí pro náš středoevropský region. Hlavní potřebou mladých například ve Švédsku je být obklopen kompetentními a ambiciózními kolegy.
Jak už bylo řečeno, získali jste ocenění Zaměstnavatel roku. Nejvíce bodů jste získali za podporu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. Jak jste toho dosáhli?
Hlavní úlohou HR v JYSKu je budování zastupitelnosti a příprava talentů pro vyšší role – budování pipeline. Máme 4 úrovně tréninkových programů. Od talent programu, který připravuje šikovné prodejní asistenty na práci zástupce manažera prodejny, přes Store a Distrikt Manažer trainee programy (SMT resp. DMT program) až po trénink pro budoucí obchodní ředitele. Díky detailní analýze víme, kolik lidí si potřebujeme během budoucího roku na kterou pozici připravit a podle toho plánujeme patřičný počet tréninkových programů, které uskutečníme v následujícím roce.
Vedle toho samozřejmě běží pravidelná produktová, systémová školení a trénink na zákaznický servis. Ta se týkají všech zaměstnanců. Jsme mezi sebou domluveni, že z každého školení, tréninku uděláme zajímavý post, který poté sdílíme v naší interní facebookové skupině a na sociálních médiích. Zaměstnanci tak vědí, že na rozvoj klademe důraz, že se tu věci dějí, a sami se pak zajímají o to, jak se mohou stát členy SMT nebo DMT programu.
Četl jsem zajímavý článek vašeho zaměstnance o zaškolovacím programu – můžete jej popsat?
Vybral bych program pro budoucí Manažery prodejen, tedy SMT program. V tomto programu připravujeme zaměstnance na vedení vlastní prodejny, vlastního týmu. Trvá přibližně devět měsíců. V pěti týdenních modulech se věnujeme všem oblastem práce manažera prodejny od schopnosti vytvořit objednávku, naplánovat směny, přes schopnost řídit prodej za pomoci analýzy prodejních výsledků. Dále trénujeme poskytování zpětné vazby, řešení konfliktních situací, náboru a především leadershipu. Podstatou je praktický trénink formou rolových her, pouhých dvacet procent tréninku je teorie.
Mezi moduly pak SMT, jak nazýváme účastníka programu, praktikuje na prodejně po boku zkušeného mentora a plní úkoly zadané během SMT modulu. Je to vlastně stejné, jako byste jel s autoškolou do plného provozu s instruktorem na sedačce spolujezdce. Na výkon SMT po dobu celého programu dohlíží oblastní manažer, který mu během pravidelných setkání poskytuje zpětnou vazbu. Celý program je pak zakončen vypracováním případové studie, kterou musí SMT obhájit před celým managementem JYSKu.
Je skutečně možné, aby se člověk z řadového zaměstnance vypracoval až na obchodního ředitele?
Ano je. Dva ze tří obchodních ředitelů JYSKu začínali na prodejně. Co je na firmě skvělé je, že se intenzivně věnujeme vyhodnocování výkonu a potenciálu našich zaměstnanců. Tím pádem máme neustále jasno v tom, s kým můžeme počítat pro vyšší pozice, komu doručovat výzvy, aby rostl a nezačal se nudit na své aktuální pozici. A také díky tomu víme komu pomoci, aby se odrazil ode dna alespoň k průměru. Jinak řečeno, talent se v JYSKu neztratí a „netáhlo" se tu neschová. Důležité také je, že jedním z HR cílů je obsadit 80 % manažerských pozic interně. Proto musíme nabírat talenty už na pozice prodejních asistentů.
Která témata kurzů či jiných rozvojových aktivit jsou u vás nejvíce žádaná či populární?
Nejpopulárnější tréninky jsou ty, které jsou zaměřené na vedení lidí. Tedy trénink leadershipu, dále vedení zaměstnanců formou dotazovací zpětné vazby, trénink na analýzu osobního profilu kandidáta, která manažerovi pomáhá s tím, jak přistupovat, vést a rozvíjet své lidi s ohledem na jejich osobní motivátory.
Kolik investujete do vzdělávání a rozvoje? Jak měříte návratnost investic do vzdělávání a rozvoje?
K této otázce musím zmínit, že veškeré vzdělávání zajišťujeme výhradně vlastními silami. Máme připravenou skupinu interních
trenérů a zkušené manažery, kteří vedou tréninky v jednotlivých rozvojových programech. Na „měkké" dovednosti máme certifikované trenéry z HR oddělení. Tyto služby tak nenakupujeme a já tím pádem ani nedovedu specifikovat, kolik nás to všechno stojí peněz. Kdybychom to však museli nakupovat, odhadoval bych, že půjde o vyšší jednotky miliónů korun ročně. Veškeré naše úsilí v oblasti rozvoje zaměstnanců musí vést k vyšší spokojenosti zákazníka a navyšování obratu. A to jsou naše hlavní kritéria, kterým se věnujeme.
Jaké by podle vás mělo být firemní vzdělávání, aby opravdu fungovalo?
Podle pozitivní zpětné vazby od našich zaměstnanců bych řekl, že jako to naše.
A na závěr tradiční otázka. Kdo nebo co je pro vás profesně největší inspirací?
Mě v mé práci inspirují především moji kolegové z vedení firmy a moji nadřízení v Dánsku. Je to pro jejich neutuchající energii
a zaměření na výsledek, pro jejich opravdový zájem o naši práci. Nikdy nic nevzdáváme, jsme odvážní, nebojíme se chybovat, stále zkoušíme věci vylepšovat. Díky tomu tu máme vítěznou atmosféru, která z lidí dostává to nejlepší.
Autor článku: Tomáš Langer
